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Gestión del cambio: el caso de la Escuela Ernesto Sábato de Tandil, Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires

Encuentros Conectar Igualdad, Paraná, provincia de Entre Ríos, 13 y 14 de septiembre de 2012

Compartimos la idea de que en las escuelas hay liderazgos que impulsan procesos de cambio y mejora. Que son muchos de ustedes quienes están en inmejorables condiciones para presentarnos sus experiencias de liderazgo, sus estrategias de innovación. En cada uno de nuestros encuentros impulsamos el interaprendizaje solicitando a uno de nuestros invitados a compartir sus experiencias con sus logros, sus barreras, sus resultados, y las lecciones que dejaron esas experiencias.

Invitamos hoy a Tomás Landívar, director de la Escuela Ernesto Sábato (UNICEN) pues nos llamó la atención diversas iniciativas que refleja el portal de su escuela, y que él tiene la generosidad de exponer a continuación:

Armamos la página el año pasado con una finalidad, y como no  funcionó muy bien, la complementamos con Facebook. Ahí sí descubrimos un potencial interesante en la complementación del sitio institucional y el Facebook. El sitio de la escuela contiene un registro histórico de todas las actividades, como ven en las distintas solapas, les pediría que me indiquen las que le resulten más pertinentes y profundizamos ese aspecto. Voy a hacer hincapié en lo que me parece que es importante pero les pido a todos que intervengan. La página nació espontáneamente con un chico de sistemas que estaba trabajando en el laboratorio, un día charlando después del almuerzo. Empezamos a conversar sobre la página a armar, primero salió un modelo, luego otro que se fue mejorando.

Quiero compartir un par de cuestiones globales que tienen que ver con la idea de comunicación institucional, de lo que queríamos mostrar. En primer lugar queríamos tener un vínculo más ágil con la comunidad, brindar elementos que estén disponibles en la página para que todo el mundo pueda acceder a ellos, y también presentar a la sociedad el espíritu de la escuela a través del sitio, porque como todos sabemos nuestra función se ubica como la feta de un sándwich, estamos entre los alumnos, los padres, los docentes, las autoridades, el consejo superior.

Nuestra idea…

El propósito fundamental entonces es que cuando todos, o cualquiera de ellos, necesiten informarse dispongan de datos institucionales  objetivos, que todos puedan poder remitirse a un solo sitio. Fuimos incorporando paulatinamente distintos datos, se fue haciendo un registro de todo lo realizado por la escuela, en el área de extensión, cursos, formación, capacitación, jornadas, congresos que se han ido armando desde los distintos departamentos, proyectos y más.

Fue una política inicial que los departamentos organicen al menos una vez cada 3 años algún tipo de encuentro  (esto funcionó 2 años, después no funcionó más). Proyectos es un área que está funcionando muy bien, ahora con subvención desde la Secretaría de Extensión. Nuestra escuela presentó nueve proyectos en los que efectivamente se encuentran trabajando los docentes, esa es la clave, rescatar trabajos que los docentes no alcanzan a valorizar con relación al impacto que pueden tener en la comunidad. Están haciendo a nivel áulico proyectos muy interesantes que con un financiamiento pueden extenderse a otras escuelas.

Uno de los objetivos de nuestra Universidad del Centro, tanto de la escuela Adolfo Perez Esquivel como la nuestra (Escuela Sábato), compartimos el mismo proyecto educativo institucional y curricular que es el de trascender a la comunidad a través de distintas experiencias, un concurso regional de historias de la comunicación, artes en acción para la  promoción de los derechos de los niños a través del arte. Distintos proyectos que fueron presentados y están ahora en evaluación, con lo cual también van adquiriendo visibilidad y reconocimiento cada equipo docente con su propio proyecto y con sus prácticas cotidianas. Que el accionar quede formalizado en la página, es una estrategia importante en la que insistimos mucho.

Qué publicamos

El área de ingreso informa sobre  la política de nuestra escuela de ingreso por sorteo. Hay avisos, se incluyen las preguntas frecuentes de los padres (empezamos con dos páginas ahora hay diez), la planilla de preinscripción para que la comunidad pueda gestionar desde su hogar estas tramitaciones. También ponemos accesibles las normativas vigentes, el proyecto educativo institucional, sus cajas curriculares.

Estos contenidos han sido también consensuados con las facultades.  Cada facultad aporta lo suyo y genera articulaciones a veces un poco extrañas pero transparentes (por ejemplo, se puede ver “de cada pueblo un paisano”). Nuestro propósito, y esto lo remarco, porque a veces no se utiliza o comprende, es que los padres, los aspirantes a ingresar a las escuelas puedan consultar estos espacios. Otros lo harán a los efectos de presentarse en una selección docente. Es muy interesante, casualmente hace una semana, se presentaron 28 aspirantes para cubrir cargos de preceptor y suplencias. De ellos sólo uno había ingresado al sitio web  de la escuela. ¿Por qué? O los nativos digitales no entran a estos sitios formales, o tenemos que alfabetizar a esos nativos, o los analfabetos digitales tendremos que cambiar el estilo de comunicación porque evidentemente no logramos cumplir ese objetivo.

Otro proyecto es el Aula Virtual, elemento clave para poder complementar y expandir la enseñanza presencial. Hicimos una capacitación docente, en total entre docentes, preceptores y otros, alrededor de noventa a cien personas por cada escuela. Asistieron solo siete y de los siete solo dos trabajan con aulas virtuales. Sin embargo, la mayoría de los nativos digitales y de los viejos también,  trabajamos a través de distintos grupos de Google, de Facebook. Todos se comunican con los chicos pero ninguno formaliza la acción a través del Aula Virtual que brinda más prestaciones que estas otras herramientas y además permite un ámbito de diseño y control metodológico, de supervisión, para analizar que tipos de trabajos se emprenden y con cuáles resultados. No funcionó, sin duda hubo resistencias de diverso tipo, pero el Aula está viva e insistiremos porque ahí está, pendiente de ser explotada, de ser usada. Ahora lanzaremos otro curso.

Además, nuestra agenda tiene una serie de cuestiones que consideramos de relevancia para nuestras características de gestión. Los actos escolares son un capítulo especial, para nosotros cada acto escolar es un espacio muy importante de formación ciudadana, por eso,  todos los actos escolares nuestros, son actos con protagonistas o descendientes o allegados, de los próceres o epopeyas que se celebran. Hasta un descendiente del general Belgrano conseguimos invitar a nuestra escuela. Llevamos una memoria de los actos con los participantes, fotos, discursos, todos los actos son con debate, regulado por una serie de pautas, puesto que son actos de mucha participación, en los que se profundizan temas específicos. De esta manera, nos sirve a todos. La escuela arrancó con este proyecto en el 2004, así que desde ese año vamos incorporando materiales interesantes año a año.

En la solapa alumnos, encuentran el centro de estudiantes, tenemos la  Biblioteca Julio Cortázar, también el fondo editorial con la cantidad de visitas de consumo de literatura, tenemos un sistema especial de lectura por crédito, también aquí se puede ver cómo funciona. Está el listado de publicaciones, tenemos una Hemeroteca.

Además de la información institucional, cada una de estas páginas del sitio, propone algunos elementos para la interacción. También publicamos estadísticas. Como ven en la solapa de deportes y recreación, la información es cuantiosa, este es el tema  que a  los chicos les interesa y proveen  la información para este sitio.

A los docentes hay que presionarlos para que traigan la información a incorporar. Hemos logrado identificar acciones y solicitar al protagonista que nos mande la información formalmente elaborada para ofrecerla en el sitio. A mi criterio hay una resistencia y es resistir a la formalización del acto, del evento de la práctica, de la metodología.

Lo mío es insistir, si es preciso enviar 15 emails, hasta que pasan del chiste entre ellos a traérmelo para subir a la página. Con el Facebook fue más fácil, porque los chicos son los primeros en colgar y empujar al resto. Empezamos a rastrear en los grupos de Facebook, experiencias muy interesantes que queremos subir a la página, aunque tenga aquí un estilo más formal, más de mi edad, mientras que el Facebook se acera más a la edad de Martin que es el Ingeniero en Sistemas o estudiante avanzado que hace entrevistas a personas destacadas que han ido a la escuela.

Esto que ahora veo que colgaron y les muestro, me va a hacer quedar bárbaro. Miren. Un preceptor, estudiante de Geografia está haciendo su Licenciatura y realizando una práctica de Georeferenciación Educativa. ¿Ven ustedes, la matrícula, el plano de Tandil, las distintas cohortes, cómo se distribuyen en la ciudad? Se está haciendo un trabajo muy importante desde la Geografia,  mediante la georeferenciacion se va cruzando el plano de la ciudad con las zonificaciones de acuerdo al origen de nuestra matrícula, niveles socioeconómicos, servicios disponibles, etc. La idea es que al entrar en el puntito accedas al alumno con su legajo ya codificado, para poder tener toda la información completa y la devolución, incluso, a las familias. Este trabajo es parte de la tesis de licenciatura y nos viene muy bien para nuestra gestión. Entrando al plano de la ciudad, el puntito amarillo es la escuela, ahí ven la primer cohorte, ahí la segunda, es para ver la distribución según densidad poblacional. Estamos muy satisfechos porque tenemos chicos de toda la ciudad, como pueden ver aquí.

Evaluación y estadísticas institucionales

Me detengo en las estadísticas institucionales, porque es un tema que hemos discutido bastante. Nosotros llevamos muchas estadísticas institucionales, quizá por una obsesión personal. Entre otras cuestiones, llevamos registro y series de la evaluación docente. Los alumnos evalúan a los docentes cada año. Los directivos prestamos mucha atención a estos resultados. Esta evaluación, cuando vengan las netbooks la vamos a poder hacer online. Los alumnos evalúan en 16 variables a los docentes, variables que un alumno está capacitado para evaluar: puntualidad, presentación clara de los objetivos de la materias, devolución en tiempo y forma de las evaluaciones… Acá pueden entrar y lo van a ver. Lo hacen en una hoja, con una metodología especial antes de que termine el año. Se consolida la evaluación docente por parte de los alumnos, más las de los jefes de departamentos (sobre la base de observaciones, planificaciones, reuniones, etc), más la de directivos, para obtener la evaluación docente final. Aquí ven las 16 variables, pero no me voy a detener en cada una.

Ven aquí  la evaluación de los años 2009 al 2011, se saca un índice anual que se comapra con el del año siguiente, para inferir si fue mejorando o no. Por ejemplo, en este caso puntual, en la variable uno, un docente obtuvo 68 puntos en 2011, 65 en el 2010 y 76 en el año 2009. Bajó y volvió a subir, y pudo hacerlo porque los directivos orientamos a los docentes sobre puntos a mejorar. Los docentes tienen acceso al detalle de la evaluación personal.

Tomamos el registro mejor evaluado con 84 puntos históricos que corresponde a si el profesor se muestra dispuesto a contestar las preguntas, mientras que el registro peor ven que corresponde a si el profesor se interesa en conocer a los alumnos. Ustedes pueden ingresar y analizar si sirve a su institución.

¿Qué pasa con el docente mal evaluado? Los docentes mal evaluados, por supuesto, a veces se enojan y los bien evaluados están muy de acuerdo, y les parece bueno el sistema.

Un aspecto más: tenemos la evaluación docente según año y por departamento. Vemos cada departamento, cuál es la evaluación que tiene, no para provocar una competencia entre ellos. Pero es muy interesante ver que Matemáticas es el departamento con mejor evaluación y también el de Educación Física. Dos departamentos con particularidades  totalmente distintas.

Cada docente tiene un código asignado, de modo que el número 58, por decir un ejemplo, sabe que se trata de él, pero no sabe quiénes son en el resto de los códigos. Como docente puedo ver que en x variable estoy muy bien posicionado y en otra variable en otra lo contrario. Como la evaluación la hacen los estudiantes, es posible conversar con ellos, si el docente desea saber cómo mejorar.

Una cosa muy interesante, con miles y miles de evaluaciones hechas, es que solo muy pocas respuestas tuvimos que descalificar, porque había comentarios impertinentes o uno sospechaba intencionalidad, fueron mínimos los casos.

Recordemos que la vicedirectora y yo explicamos en cada división, con toda seriedad y con un discurso homogéneo, cuál es el procedimiento y, además, les hacemos comprender que el docente es un profesional que desea mejorar y ellos pueden contribuir de esta manera.

También en nuestro sitio pueden acceder ustedes a información sobre la trayectoria histórica de los egresados. ¿Qué estudian al año de haberse recibido? ¿Y a los cuatro años? Vemos que uno de cada cuatro chicos cambia de carrera. Ustedes podrán ver la ubicación de todos los chicos, de todas las universidades, las carreras que siguen, etc.

La pregunta que nos motivó para registrar la trayectoria posterior fue ¿Qué pasa con las orientaciones?  Descubrimos que en realidad no orientan, antes teníamos un mejor sistema de orientaciones. Ya tenemos cuatro o cinco cohortes evaluadas, por eso uno ya puede sacar conclusiones sobre más de 380 egresados.

Tenemos otras series estadísticas, como la procedencia de los alumnos, y la evaluación de padres. Cada tres años se hace una evaluación institucional, los padres evalúan a los preceptores, a los docentes, a los directivos. Se analiza la relación docente- alumno, alumno-alumno. Tienen disponibles todos los protocolos si desean buscarlos.

Este otro enlace es un espacio para graduados, cada cohorte, la foto de ellos, las vías de contacto, para que puedan encontrarse y conservar el vínculo. En este otro sitio tenemos al personal con sus fotos, premios menciones, reconocimientos.

Incluimos aquí documentos académicos, esta parte no funciona tan bien, dependemos de que los docentes que publican papers nos los entreguen para ponerlos en el sitio, y no nos resulta fácil lograrlo. Nos encantaría publicar quiénes son los docentes y sus respectivas producciones, ya que tenemos personal de las facultades que participa de congresos y publican trabajos académicos habitualmente.  Lo que ven hoy publicado es una serie que dirigí yo, y después no hubo más material entregado a este efecto, veremos qué hacer con esta cuestión

Además, quiero presentarles nuestra área de Derechos humanos, hemos participado del proyecto Jóvenes y Memoria de la Provincia de Buenos Aires. Nosotros somos referentes regionales, 39 escuelas participan anualmente. El Programa expresa la impronta de la escuela respecto a los derechos humanos. Las visitas que hemos tenido y los eventos han sido con la participación de muchos chicos, en los distintos proyectos y de los distintos años. Se producen diversos videos Reaparecer, Mujeres y Militancia, Pasos en la Esclaera, Memoria en Ruinas ( sobre un centro clandestino de detención en Tandil), entre otros. Aquí están subidos los videos, las producciones, los trabajos de los chicos, el trabajo de investigación.

En síntesis, la página iba a ser un instrumento de comunicación, que no fue tan flexible como pensábamos, porque la gente no nos acercaba la información, la teníamos que ir a buscar e insistir. Pero cuando hicimos el Facebook de la escuela se adquirió un dinamismo que nos llamó la atención porque no solamente nos sirve para informar noticias cotidianas, sino que armamos grupos de docentes por cohorte, lo que nos permite una comunicación interactiva muy interesante, discusiones muy fuertes a veces, como con el tema de títulos demorados por el Ministerio. El facebook tiene esto, nos permite un espacio más interactivo, más horizontal, y al identificar allí experiencias, las rescatamos y vamos nutriendo nuestro sitio institucional. Hasta aquí es lo que tengo para decir, no se si alguno quiere saber algo más. (Aplausos)

Saberes que se hacen visibles

Los adultos que compartimos este ámbito, inmersos en el mundo de la educación pública, no nacimos, como nuestros alumnos, en la era digital y en este presente de nuestras vidas nos debemos repensar (y resituar) atravesados por este mundo. Aún así, somos perfectamente competentes para incorporar el conocimiento que aportan las investigaciones sobre liderazgo, como las que transmitía el video que compartíamos recién y, también, para incorporar nuevas competencias a nuestros objetivos de desarrollo profesional y de las prácticas de enseñanza y de los procesos de aprendizaje, ahora con énfasis en la integración de las TIC para mejorar los resultados educativos.

Vamos a analizar un repertorio de nuevas competencias que provee la más novedosa literatura sobre aprendizajes, aunque considerando que no es aún un conocimiento maduro, digerido, con consenso general. Tenemos que ser capaces de considerarlo de este modo porque es durante nuestra generación que se construyen nuevos modos de conocer, ya que nos ha tocado ser protagonistas y testigos privilegiados de un cambio de  época.

¿Qué hay de nuevo? Operar en redes, pensar las jerarquías como redes jerárquicas, expandidas al interior de la propia universidad, del entorno provincial en el que se está territorialmente asentado, como parte de un país y un mundo con el que todos podemos conectarnos a la vez.  Debemos visualizarnos dentro de redes jerárquicas, de redes comunicacionales, de redes operacionales y no como operaciones aisladas. En este sentido, el trabajo en redes, pensarnos en redes, permite ponernos a salvo de la responsabilidad en soledad. La red por definición no tiene un centro tan claro, no tiene una cúspide tan clara, todos pueden aportar desde su lugar al rumbo del cambio que le queremos impulsar al sistema.

A partir del libro Aprendizaje invisible (Cobo y Moravec, 2011), nos proponemos acceder a nuevos abordajes sobre competencias, tomando en cuenta “el impacto de los avances tecnológicos y las transformaciones de la educación formal, no formal e informal, además de aquellos metaespacios intermedios. Bajo este enfoque se busca explorar un panorama de opciones para la creación de futuros relevantes para la educación actual. Aprendizaje invisible no pretende proponer una teoría como tal, sino una metateoría capaz de integrar diferentes ideas y perspectivas. Por ello ha sido descrito como un protoparadigma, que se encuentra en fase beta y en plena etapa de construcción.»

Nuestra apelación al texto sobre el aprendizaje invisible es una propuesta para volver a pensar algunas cuestiones en la escuela: cómo, a través de la tecnología, se hacen más transparentes estos aprendizajes invisibles, aquellos aprendizajes no estructurados que emergen todo el tiempo. Los chicos saben cosas y los adultos habitualmente decimos: “¡¿cómo saben?!, lo hacen solos…” Este es un libro que subraya nuestro desafío acerca de cómo trabajar o cómo incorporar estos aprendizajes informales a las formalidades de la vida escolar; cómo crear mayor valor educativo a partir de esos aprendizajes; cómo responder con una propuesta curricular adecuada con la que cada estudiante incorpore los aprendizajes que proponemos generar. Este es un conjunto de habilidades que estos autores llaman “knowmads” un neologismo que pretende representar el concepto “nómades del conocimiento”.

Nómades porque los innovadores circulan por el mundo del conocimiento activando aprendizajes precisamente informales. La lista tentativa de competencias, que presentamos en el siguiente punto, quizá sea útil para incorporar estas representaciones que nos sugirieron las imágenes en el ejercicio grupal anterior. Como vemos son habilidades muy abiertas y flexibles, que enfatizan la cuestión de la adaptabilidad, de trabajar con la incertidumbre, e incluso pueden ayudar a pensar esas nuevas competencias a fortalecer para impulsar algún proyecto o  alguna innovación que ustedes aspiren a poner en marcha en su escuela.

Competencias prioritarias para liderar la gestión del cambio. Actividad

Organizados en grupos, que deben integrar al menos representantes de tres universidades, se les pide seleccionar las tres competencias prioritarias que consideran indispensables para un liderazgo innovador en materia de la incorporación de las TIC orientada a mejores resultados educativos. Y que, luego, comenten cuál sería la estrategia para implementarlas.Para comentar sus conclusiones seleccionen las aplicaciones TIC que consideren les facilite la mejor expresión de las conclusiones grupales, luego de los siguientes 20 minutos para el diálogo y el acuerdo en cada equipo.

Las nuevas competencias que queremos explorar en el ejercicio grupal, se sintetizan en las siguientes veinte, atribuidas al explorador de innovaciones educativas:

  1. No estar limitado a una edad determinada.
  2. Creativo innovador, colaborativo y motivado.
  3. Utiliza la información y genera conocimientos en diferentes contextos.
  4. Altamente inventivo/a, Intuitivo/a, capaz de producir ideas.
  5. Capaz de crear sentido socialmente construido.
  6. No solo busca acceder a la información, procura utilizarla abierta y libremente.
  7. Creador de redes, siempre conectando a personas, ideas, organizaciones, etc.
  8. Capacidad para utilizar herramientas para resolver diferentes problemas.
  9. Alfabetizado totalmente, comprende ¿Cómo? y ¿Por qué? Funcionan las tecnologías digitales.
  10. Competencia para resolver problemas desconocidos en contextos diferentes.
  11. Aprende a compartir sin límites geográficos.
  12. Es adaptable a diferentes contextos y entornos.
  13. Consciente del valor de liberar el acceso a la información.
  14. Atento a los contextos y a la adaptabilidad de la información.
  15. Capaz de desaprender rápidamente, sumando nuevas ideas.
  16. Competente para crear realmente conocimientos horizontales.
  17. Aprendizaje permanente y para toda la vida, formar e informar.
  18. Experimenta constantemente TIC colaborativas.
  19. No teme al fracaso.
  20. Orientado a los resultados.

Ver los consensos de los equipos de trabajo.

NOA: Equipo 1. Equipo 2. Equipo 3. Equipo 4. Equipo 5

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Este texto es parte del Documento abierto del Taller. Equipos directivos en acción. Escuelas preuniversitarias, Ministerio de Educación de la Nación – Conectar Igualdad,  Jujuy, 29 de junio de  2012.

Resistencias al cambio

Resistencia al cambio

Fuente

Estímulo

Conocimiento

Insuficiente información

Habilidad

Percepción de limitaciones

Actitud/disposición

Miedo, desconfianza, desacuerdo, escepticismo, interés contrario

Podemos categorizar las resistencias al cambio de acuerdo a su origen. Primer origen: la resistencia cuya fuente es el conocimiento. Las personas resisten por el “yo no sé”. (“Yo no sé, no sé todo lo que tengo que saber para estar decidida a dar un paso que antes no había dado).  Esta resistencia se debe a la insuficiente  información, a un quantum de incertidumbre que nos hace pensar  “bueno, en estas condiciones voy a seguir haciendo lo que aprendí  a hacer hace tiempo”.

La segunda fuente de estas barreras esta en el campo de las habilidades. “Yo no puedo” (“sé lo que sería buenísimo hacer pero no puedo, me supera y, a esta altura, no voy a poder aprender”) proviene de la autopercepción de limitaciones para asumir un cambio y el temor de hacerlo mal.

La tercera fuente, proviene de la esfera de las actitudes y las disposiciones, del “Yo no quiero”. Estamos hablando del cambio en general, no del cambio tecnológico solamente. Cada vez que se desencadena una novedad o una innovación los líderes deben saber que se van a encontrar con resistencias, que no son necesariamente por una mala intención o por un sabotaje. Aunque las personas lo expresen como enojo lo que les sucede es alguna o algunas de estas tres cosas. El “yo no quiero” –consciente o inconsciente- obedece al temor, a la desconfianza, al escepticismo, al desacuerdo, al interés contrario (“tengo miedo de quedar relegado”, “tengo desconfianza… a ver si hacemos un desaguisado” “no estoy de acuerdo, nada es mejor que el libro y la carpeta, no me interesa internet”, “no me conviene porque soy el que vende en este pueblo las netbooks y ahora resulta que las entregan sin cargo”, y podríamos continuar con ejemplos adecuados y reales en cada contexto).

De modo que los líderes escolares, los directivos, deben esperar que la resistencia pueda suscitarse. Esperarla no es menor, porque  cambia la estrategia y la táctica de la gestión del cambio. Quienes trazan la estrategia del proyecto institucional y su articulación intrínseca -no son los profesores de Biología para sus clases de Biología que también la podrían trazar- sino aquel que esta sobrevolando, sobredeterminando, toda la organización y que tiene la responsabilidad de conducirla. El directivo es quien puede anticipar las preguntas y las consiguientes decisiones. ¿Cómo desarmamos las barreras, cómo las desarticulamos? Y analizar su fuente, si provienen del “no sé”, del “no puedo”, o del “no quiero”.

Con relación al “no sé”, sabemos que el Programa Conectar Igualdad provee los escritorios funcionales con cada netbook, que no ha cesado de generar bibliografía, manuales, colecciones multimediales, recursos innovadores,  que fueron llegando a las escuelas y están a la mano. Quizá no tengan ustedes todas las respuestas hoy, pero tienen muchas, pero muchas más que hace un año.

Con relación al “no puedo” el Ministerio de Educación Nacional, los Ministerios provinciales, Educ.ar y el Programa Conectar Igualdad han presentado y ofrecen capacitación, y próximamente comenzará la Especialización en Educación y TIC.

El núcleo más complejo es por cierto hallar las soluciones para el “no quiero”. Allí radica el aspecto más sensible para el trabajo de los líderes educativos, de los directivos.

Pero… ¿Qué hacer con todos los “no quiero”?  ¡Vamos a gestionar el trabajo en equipo!

Luego de esta puesta en diálogo entre las investigaciones de Leithwood sobre el liderazgo en la educación y las investigaciones expertas sobre barreras para los cambios y las innovaciones, nos enfocaremos en los atributos de los directivos educativos, los líderes de la gestión del cambio escolar.

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Este texto es parte del Documento abierto del Taller. Equipos directivos en acción. Escuelas preuniversitarias, Ministerio de Educación de la Nación – Conectar Igualdad,  Jujuy, 29 de junio de  2012.

Gestión del cambio educativo: desafíos, persistencias y resistencias

¿Por qué hablamos de cambio? ¿Qué es lo que está sucediendo en el entorno social?

Hay un nuevo conocimiento que se acelera y que no está en las tradicionales enciclopedias, que se está construyendo contemporáneamente y que incluye, pero que también trasciende, a la propia escuela.

El Ministro de Educación de Jujuy le decía ayer a un grupo de alumnos que recibían sus netbooks “cuando ustedes nacieron, llamar a Tilcara requería esperar cinco horas para que la operadora avisara si había logrado contactarte con tu familiar que vive allí. Ahora es instantáneo”.

Nuestros chicos quizá no sepan que venimos de un mundo anterior donde esto no era posible, en cambio, nosotros sí sabemos sobre la transformación inédita a la que nos convocan hoy las tecnologías disponibles. Somos conscientes que tenemos la misión de conducir y gestionar el cambio necesario, ahora en contextos digitales, para asegurar la calidad de los servicios educativos que brindan nuestras escuelas.

Peter Drucker (1909-2005), uno de los autores más importantes sobre la administración, decía que “los resultados de las organizaciones públicas están afuera de ellas, jamás adentro” visión que armoniza con las conclusiones que acabamos de identificar en el video de Leithwood sobre el papel del liderazgo en los aprendizajes logrados, evaluando cuáles competencias deben adquirir nuestros alumnos para su desarrollo y su propio quehacer social.

El liderazgo es lo que habitualmente llamamos conducción educativa o dirección educativa. El proceso por el cual el liderazgo se practica y expresa en la gestión de una organización concreta, se llama gestión del cambio, en nuestro caso la gestión del cambio dirigida a incorporar las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) como aceleradoras y motores de mejores aprendizajes.

Los directivos con visión estratégica probablemente se sienten muy gratificados por las innovaciones espontáneas de un docente en un aula, o de un grupo de alumnos que por su cuenta hace una innovación, pero no se quedan tranquilos con lo anecdótico y casual. Si son líderes, se proponen que esas experiencias sean la base de un proceso estable y generalizado de producción de innovaciones para mejorar la calidad educativa, para recuperar el orgullo por todo lo que muestran saber los alumnos y que no sabían cuando iniciaron sus trayectorias de aprendizaje escolar.

Para liderar un cambio, tenemos que considerar tres factores, ninguno de ellos neutral:

  • El primer factor son los desafíos. Los desafíos están emparentados con las competencias a adquirir, las que se van a edificar sobre las competencias que ya hemos desarrollado. ¿Cuáles son las capacidades que debemos incorporar para impulsar exitosamente el proceso de cambio?
  • El segundo factor son las persistencias, originadas en ese conjunto de competencias que se han ido desarrollando durante la trayectoria profesional. Esos saberes a los que no podríamos renunciar porque son la médula del rol que desempeñamos. Ni la netbook va a reemplazar al profesor, ni al líder o directivo. Ni el conocimiento de internet va a remplazar el diseño curricular planificado que hace progresivos los aprendizajes y la democratización social del conocimiento. En eso vamos a persistir.

Esas competencias adquiridas son de doble índole, son las que los directivos y docentes han adquirido durante su propia formación y experiencias. Y son los aprendizajes de nuestras instituciones, las que son estables, ya que todos nosotros trabajamos en instituciones burocráticas.

Las instituciones burocráticas (entendida la palabra “burocracia” como sustantivo) representan un modelo de gestión que confía en la administración profesional. Nuestras escuelas son parte de la burocracia profesional y estas instituciones no fueron diseñadas para cambiar. Fueron diseñadas para persistir, para hacer de un proyecto educativo como el que hizo prestigiosa la educación argentina, un proyecto de 100 años; también capaz de seguir la trayectoria de los alumnos desde que ingresan al sistema tempranamente e ir documentando sus progresos y certificaciones por grado, por cohorte, por nivel. Capaz de acumular en el legajo de los docentes sus desarrollos de carrera. Capaz de asegurar memoria y continuidad de la gestión social de los aprendizajes.

De modo que la persistencia está en los genes de la institución escolar. Nuestras propias competencias y las competencias de nuestras organizaciones son persistentes. Por ello es que nuestra escuela no se va a modernizar porque tengamos cuatro o cinco docentes, o cuatro o cinco, o quince alumnos a los que se les ocurrieron innovaciones, que a todo el resto no. Se va a modernizar porque desde la conducción del sistema organizacional se impulsa una actualización de las herramientas con las que estamos buscando la mejora de la educación pública.

Ustedes tienen una biblioteca física donde habrá diez autores  o más para determinado tema, pero con el Conectar acceden a través de la netbook al mundo de internet donde podemos buscar más fuentes, encontrar versiones diferentes, experimentos contrapuestos a los resultados que creemos probados, por ejemplo. Es decir lo que tenemos es acceso al mayor archivo de la cultura y de la ciencia para aplicar a nuestras mediaciones en el aprendizaje.

  • Por último un tercer factor, insoslayable en los procesos de gestión del cambio, son las resistencias al cambio. Son barreras naturales que es preciso desmontar, atravesar, para poder estabilizar las innovaciones.

En el camino a recorrer entre la persistencia en la que nos afirman nuestros saberes (nuestras  competencias) y los desafíos que demandan las nuevas competencias; podemos encontrar barreras naturales a saltear. Es estratégico considerarlas de antemano.

¿Por qué decimos que estas barreras son naturales? Porque son propios de los organismos vivos los   mecanismos de defensa.  Esas barreras constituyen lo que se denomina resistencia al cambio. Veamos esto con más destalle…

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Este texto es parte del Documento abierto del Taller. Equipos directivos en acción. Escuelas preuniversitarias, Ministerio de Educación de la Nación – Conectar Igualdad,  Jujuy, 29 de junio de  2012.